Entrevista a José Nistal CEO-CIO de Zubi Capital AM

Entrevista con José Nistal CEO-CIO de Zubi Capital AM

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1. Para quienes no os conocen aún, preséntanos Zubi Capital, AM ¿cuál es vuestra tesis de inversión y metodología de trabajo? ¿Qué tipo de problema o transformación buscáis financiar?

Zubi Capital AM es una gestora especializada en la gestión de vehículos de inversión de impacto, guiada por la convicción de que la inversión puede ser una fuerza impulsora tanto para obtener rendimientos financieros sólidos como para crear un impacto social y medioambiental positivo duradero.

La gestora centra su estrategia en la integración de indicadores financieros con los de desempeño social y ambiental en la toma de decisiones de inversión. De esta forma, unimos capital y propósito, al tiempo que mitigamos de forma óptima los riesgos inherentes a este tipo de inversiones, brindando a los inversores la oportunidad de alinear sus recursos financieros con sus valores.

Nuestra tesis parte de una idea muy clara: los grandes retos sociales y ambientales necesitan capital, pero también necesitan instrumentos financieros bien diseñados. El informe de SpainNAB sobre el papel de la financiación de impacto en la economía social en España, desarrollado durante 2025, señala precisamente esa falta de ajuste entre las necesidades reales de muchas organizaciones de impacto y los criterios convencionales del sistema financiero. Entre las barreras identificadas aparecen el elevado coste del crédito, la falta de comprensión de determinados modelos de negocio, la falta de garantías, la reticencia al endeudamiento o ciertas limitaciones organizativas.

Desde Zubi Capital AM trabajamos con dos fondos complementarios. Por un lado, ZCIVF Impact Venture Finance, un fondo de deuda de impacto, agnóstico en vertical, que financia compañías que abordan retos sociales o ambientales de forma directa o indirecta. Es un instrumento pensado para acompañar el crecimiento de las empresas sin generar una dilución excesiva para los equipos fundadores.

Por otro lado, gestionamos ZCDCF Diversity Catalyst Fund, un fondo de equity early-stage y el primer fondo pre-seed/seed con enfoque de diversidad en España y Europa. Invierte en startups lideradas por personas de colectivos históricamente infrarepresentados, en compañías que desarrollan productos o servicios para estos colectivos o en empresas que promueven la diversidad dentro de sus propios equipos. Es decir, estos vehículos son dos fondos, dos respuestas: deuda para crecer con control y equity early-stage para ensanchar el acceso al capital donde históricamente ha faltado.

Nuestra metodología parte siempre del reto. Utilizamos marcos como Impact Frontiers y la Teoría del Cambio para entender qué queremos cambiar, a quién afecta, cuál es nuestra contribución, cuánto puede cambiar esa realidad y qué riesgos pueden comprometer el impacto. Después lo bajamos a indicadores concretos: inputs, outputs y outcomes. Es decir, no nos interesa solo contar actividad, sino saber qué transformación se está produciendo y qué parte de esa transformación podemos atribuir razonablemente a la compañía financiada.

2. Lo que buscáis en una startup. Más allá de las métricas, ¿qué miráis realmente cuando evaluáis una startup? ¿Qué es lo que raramente encontráis y os gustaría ver más?

Más allá de las métricas, buscamos claridad. Claridad sobre el problema, sobre el cliente, sobre el mercado y sobre la capacidad real del equipo para ejecutar y generar un triple impacto; económico, social y medioambiental.

Una startup puede tener una tecnología brillante y aun así no ser invertible si no entiende bien quién tiene el problema, quién paga por resolverlo y qué barreras existen para adoptar la solución. Esto es especialmente importante en sectores complejos, como logística, industria, salud, energía o infraestructuras, donde los ciclos de venta son largos y la confianza pesa tanto como la innovación.

Lo que nos gustaría ver más es una mejor conexión entre impacto y modelo de negocio. Hay compañías con una narrativa social o ambiental muy potente, pero con poca claridad económica. Y también ocurre lo contrario: empresas con buenos números donde el impacto aparece como una capa secundaria o es incluso inexistente. Muchas veces las mejores oportunidades están en compañías donde la solución al problema social o ambiental es precisamente lo que genera valor económico.

3. Las tecnologías que mueven el capital. De todas las tecnologías que están llegando, ¿en cuál estáis apostando más fuerte ahora mismo y por qué?

No miramos la tecnología como una categoría aislada. Nos interesa cuando desbloquea una transformación que antes era demasiado cara, lenta o difícil de implementar.

Estamos viendo oportunidades especialmente interesantes en transición energética, eficiencia operativa, economía circular, salud, educación, inclusión financiera, nuevos materiales, trazabilidad y digitalización de infraestructuras. También en inteligencia artificial, de forma transversal, pero no como reclamo. La IA nos interesa cuando permite transformar una industria, reducir costes, mejorar decisiones, automatizar procesos críticos o hacer accesibles soluciones que antes no podían escalar.

En el sector logístico-portuario, por ejemplo, el potencial es evidente. La Organización Marítima Internacional plantea reducir al menos un 40% la intensidad de carbono del transporte marítimo internacional para 2030 y alcanzar emisiones netas cero alrededor de 2050. Ese objetivo implica cambios muy profundos en eficiencia energética, combustibles, digitalización, infraestructura portuaria y modelos operativos.

Ahí vemos espacio para soluciones de optimización de rutas, medición y reducción de emisiones, electrificación, trazabilidad, gestión inteligente de activos, reducción de tiempos muertos, mantenimiento predictivo o resiliencia de cadenas de suministro.

La clave no está en que una startup “use IA”, blockchain o cualquier otra tecnología emergente. La pregunta importante es si esa tecnología resuelve un problema prioritario de forma mejor, más eficiente o más escalable que las alternativas actuales.

Equipo de Zubi Capital AM

4. Bajo vuestra perspectiva ¿Cómo es la inversión realmente de impacto?

Durante mucho tiempo, el impacto se ha asociado a sectores sociales de forma muy directa. Eso sigue siendo necesario, pero la transición también pasa por transformar cadenas de suministro, consumo energético, movilidad, infraestructuras, materiales y procesos industriales.

De hecho, creo que la inversión de impacto tiene una oportunidad importante en sectores tradicionalmente considerados industriales o de infraestructura, como el logístico-portuario.

Ahí es donde una gestora como Zubi Capital AM puede aportar una mirada diferencial: financiar compañías que hacen que sectores estratégicos sean más eficientes, más resilientes y mejor preparados para un entorno regulatorio y climático más exigente.

En Zubi solemos decir que el impacto no es lo que declaramos, sino lo que sucede. Y para saber si sucede, hay que medirlo bien: desde el reto inicial hasta los outcomes que queremos conseguir. Esa es la diferencia entre invertir en una buena historia e invertir en una transformación real.

5. Del piloto al retorno real ¿Cómo evaluáis si una innovación tiene capacidad de escalar más allá del “piloto interesante”? ¿Qué distingue a las startups que consiguen implementaciones reales?

Un piloto puede funcionar porque tiene mucha atención, mucho acompañamiento y un contexto muy controlado. La pregunta relevante es qué ocurre después: si el cliente paga, si repite, si amplía el contrato y si la solución se integra en su operativa diaria.

Para evaluar esa capacidad de escalar miramos varias cosas. Primero, si el problema es suficientemente prioritario para el cliente. Segundo, si el retorno económico o estratégico está claro. Tercero, si el producto puede desplegarse sin convertirse en un proyecto a medida en cada cliente. Y cuarto, si el equipo fundador entiende cómo vender dentro de organizaciones complejas.

Aquí la medición de impacto nos ayuda mucho, porque obliga a separar actividad de cambio. En Zubi trabajamos con tres niveles: inputs, que son los recursos que activamos; outputs, que son los resultados inmediatos; y outcomes, que son los efectos sostenibles a medio y largo plazo. Esa distinción evita caer en el “vanity reporting”: contar muchas cosas hechas sin saber realmente qué ha cambiado.

Aplicado a una startup, un piloto, una demo o una prueba de concepto son outputs. Lo relevante es saber qué outcome genera: ahorro de emisiones, reducción de costes, mejora de acceso, menos residuos, mayor seguridad, inclusión, productividad o resiliencia.

Las startups que consiguen implementaciones reales suelen tener una virtud muy concreta: hablan el lenguaje del cliente. No venden “una plataforma con IA”, sino una reducción del coste operativo, una mejora de trazabilidad, una menor exposición regulatoria o un ahorro energético medible.

6. El papel del venture capital en la innovación abierta. ¿Cómo encaja vuestro modelo de inversión con las dinámicas de innovación abierta, especialmente en el sector logístico-portuario?

El venture capital puede ser un puente entre startups, corporaciones e instituciones, pero para que funcione debe aportar algo más que capital. Tiene que ayudar a distinguir entre una solución prometedora y una solución realmente adoptable.

En el sector logístico-portuario esto es especialmente relevante. Hablamos de infraestructuras críticas, operaciones complejas y cadenas de valor donde intervienen puertos, navieras, operadores, administraciones, clientes industriales, energía y tecnología. Una startup puede tener una buena solución, pero si no entiende ese mapa de actores, difícilmente va a escalar.

Nuestro modelo encaja bien porque analizamos las compañías desde dos ángulos a la vez: potencial financiero y capacidad de generar una transformación verificable. Desde ahí podemos acompañar con capital, red, criterio inversor y una mirada de largo plazo.

La innovación abierta funciona cuando se conecta con retos estratégicos del negocio: eficiencia, seguridad, trazabilidad, descarbonización, resiliencia y competitividad. En logística y puertos, esos retos ya no son accesorios. Forman parte de la capacidad de competir en un entorno regulatorio, energético y climático cada vez más exigente.

Para que esto funcione, también hace falta que las corporaciones formulen mejor sus retos. No basta con lanzar convocatorias de startups. Hay que tener presupuesto, responsables internos, métricas claras y voluntad real de implementación.

7. ¿Cuál consideráis que es el mayor freno para que fluya más capital hacia la innovación: la falta de startups con tracción, la resistencia del sector, los ciclos de venta largos… o algo que nadie está nombrando todavía?

Creo que el principal freno no es solo la falta de capital. Es la falta de ajuste entre el tipo de capital disponible (riesgo retorno asumible y dispuesto a acompañar en el largo plazo) y las necesidades reales de las compañías que están intentando generar impacto.

Muchas organizaciones de impacto no encajan bien en los criterios tradicionales de financiación. Algunas tienen ciclos de crecimiento más largos, otras necesitan instrumentos menos dilutivos, otras requieren acompañamiento en medición o en acceso a mercado. Las barreras no son únicamente externas, como el coste del crédito o la falta de garantías, sino también internas, como la reticencia al endeudamiento o las limitaciones organizativas para estructurar bien una financiación.

Luego hay otro problema: la desalineación entre los tiempos de la startup, los tiempos del cliente y los tiempos del capital. La startup necesita velocidad. El cliente corporativo necesita seguridad, integración y confianza. El inversor necesita señales de adopción, retorno y escalabilidad. Cuando esos tres tiempos no se coordinan, aparecen los pilotos que no escalan, los procesos comerciales eternos y las rondas que se retrasan.

Por eso creemos que el papel de una gestora como Zubi Capital no es solo invertir, sino diseñar vehículos que respondan mejor a esas realidades a través de una mejor gestión del riesgo mediante la involucración real con las compañía, para optimizar los retorno financieros y de impacto esperados. La deuda de impacto puede ser una herramienta muy útil para compañías que ya tienen tracción y quieren crecer sin perder el control de su misión. El equity early-stage con lente de diversidad, en cambio, permite llegar antes a equipos que históricamente han tenido menos acceso al capital.

Para que fluya más inversión hacia la innovación necesitamos mejores startups, sí, pero también mejores compradores, mejores mecanismos de colaboración y mejores formas de medir el valor creado, así como una regulación y unas políticas fiscales que favorezcan que las instituciones financieras y no financieras tomen riesgo.

8. ¿Qué consejo le daríais a alguien que quiere emprender en general y en particular en el sector logístico-portuario hoy?

Le diría que no empiece por la tecnología. Que empiece por pasar tiempo con el cliente y comprenderlo.

En el sector logístico-portuario hay oportunidades enormes, pero también mucha complejidad. Hay regulación, infraestructuras críticas, procesos muy establecidos, múltiples decisores y una exigencia operativa muy alta. Una solución puede ser buena técnicamente y no tener recorrido si no encaja en la realidad del sector.

Mi consejo sería dedicar más tiempo a entender dónde está el coste oculto, dónde se pierde eficiencia, qué riesgos preocupan de verdad, qué exigencias regulatorias vienen y qué decisiones son prioritarias para los operadores.

También le diría que piense desde el principio en cómo va a demostrar el valor. En sectores tradicionales, el discurso innovador no basta. Hay que llevar datos, casos de uso, métricas y una propuesta clara de retorno.

Y, sobre todo, le diría que no intente resolverlo todo a la vez. Las grandes transformaciones suelen empezar por una mejora concreta que el cliente reconoce como urgente. Si resuelves bien ese primer problema, el mercado te da permiso para crecer.

9. Si tuvierais que resumir el futuro de la innovación abierta en una palabra ¿cuál sería?

Adopción: Durante años hemos hablado mucho de innovación abierta, ecosistemas y pilotos. La siguiente etapa va a ser menos discursiva y más operativa. La pregunta ya no será cuántas startups conoce una corporación, sino cuántas soluciones ha integrado, qué resultados han generado y qué impacto se puede demostrar.